Η αξιολόγηση στη Δημόσια Διοίκηση από τη βαθμοκεντρική λογική στη στοχοθεσία και το πρόβλημα της «πληθωριστικής αριστείας»
Τα τελευταία χρόνια, το νομοθετικό πλαίσιο της αξιολόγησης των δημόσιων υπαλλήλων άλλαξε (από τον ν. 4369/2016 στον ν. 4940/2022). Σκοπός της μετάβασης δεν ήταν απλώς η τυπική βελτίωση της διαδικασίας, αλλά μία ουσιαστική αλλαγή φιλοσοφίας του τρόπου διενέργειας της αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση, διευρύνοντας το πεδίο εφαρμογής από την αξιολόγηση υπαλλήλων στη σύνδεσή της με τον στρατηγικό σχεδιασμό των φορέων και καθιερώνοντας, μέσα από τον συνδυασμό αυτών των δύο πυλώνων, ένα σύστημα ολιστικής διοίκησης απόδοσης στη βάση στοχοθετημένων KPIs (Key Performance Indicators/Δεικτών Μέτρησης) και της ανάπτυξης δεξιοτήτων.
Η στοχοθεσία ως έννοια δεν είναι καινούργια, καθώς περιλαμβανόταν και στο προηγούμενο νομοθετικό καθεστώς. Πλην, όμως, παλαιότερα η κατάρτισή της δεν είχε υποχρεωτικό χαρακτήρα για τους φορείς, η σύνδεσή της με την αξιολόγηση των υπαλλήλων δεν ήταν δεσμευτική και η αποτίμηση της επίτευξης δεν μετριόταν με σαφείς και προκαθορισμένους δείκτες. Υπό αυτή την έννοια, η αξιολόγηση των υπαλλήλων γινόταν με κριτήρια που είχαν, ως επί το πλείστον, υποκειμενική διάσταση (ο αξιολογητής έκρινε στοιχεία, όπως τη γνώση του αντικειμένου, το ενδιαφέρον για την εργασία, τη δημιουργικότητα, την ανάληψη πρωτοβουλιών, τη συμπεριφορά και τις σχέσεις του υπαλλήλου στην υπηρεσία), χωρίς κάποια αυστηρή μετρική βάση. Το νέο πλαίσιο καθιερώνει τη στοχοθεσία ως υποχρεωτική και τη συνδέει με συγκεκριμένα ορόσημα, όπως και με κίνητρα επίτευξης για τους υπαλλήλους (bonus απόδοσης).
Ανάμεσα στους λόγους -και ένας από τους σημαντικότερους- που επέβαλαν μία αλλαγή του συστήματος ήταν και το γεγονός ότι με την προϊσχύουσα κατάσταση η αξιολόγηση ήταν άκρως βαθμοκεντρική σε κλίμακα 1-100 και (σχεδόν) το σύνολο των υπαλλήλων χαρακτηρίζονταν ως άριστοι και ως εξαιρετικών επιδόσεων, λαμβάνοντας βαθμολογίες άνω του 90. Οι λόγοι του φαινομένου ήταν πολλοί: Η αξιολόγηση λειτουργούσε περισσότερο ως γραφειοκρατική υποχρέωση μέσα σε ένα περιβάλλον, όπου απουσίαζε παντελώς η κουλτούρα αμερόληπτης αποτίμησης της παραγωγικότητας και όπου η ισοπεδωτικά θετική -με τάσεις εξισωτισμού προς τα πάνω- κρίση θεωρείτο η πιο ασφαλής και λιγότερο συγκρουσιακή επιλογή για την αποφυγή πρόκλησης εντάσεων ανάμεσα στον αξιολογητή και τους υπαλλήλους, δημιουργίας κλίματος δυσαρέσκειας και επιδείνωσης των εργασιακών σχέσεων εντός του φορέα. Στις περισσότερες των περιπτώσεων, οι προσωπικές σχέσεις συμπάθειας αξιολογητή-υπαλλήλων ενίσχυαν την τάση για ευνοϊκές αξιολογήσεις και δρούσαν ως «λίπασμα» στην καλλιέργεια της οριζόντιας αντίληψης του να μην αδικηθεί κανείς (που στην ουσία σήμαινε να τους έχουμε όλους ικανοποιημένους και το κεφάλι μας ήσυχο).
Ο νόμος, βέβαια, προέβλεπε -ως ασφαλιστική δικλείδα- την επανεξέταση των εκθέσεων αξιολόγησης των κριθέντων ως αρίστων από Ειδική Επιτροπή, στη σύνθεση της οποίας, όμως, μετείχαν κατά πλειοψηφία στελέχη του οικείου φορέα και μόνο ένα μέλος προερχόμενο από αλλού. Έτσι, κατά συνήθη πρακτική, η Επιτροπή ερχόταν απλώς να επικυρώσει τυπικά το αποτέλεσμα, σε μία εξόφθαλμα διεκπεραιωτική και χωρίς ουσιαστική σημασία διαδικασία. Κάπως έτσι, υπονομεύθηκε συν τω χρόνω στο κοινωνικό υποσυνείδητο η αξιοπιστία του θεσμού και εδραιώθηκε η αντίληψη ότι η αξιολόγηση είναι μία χαριστική πράξη, η οποία δεν αποτυπώνει την πραγματική απόδοση των δημοσίων υπαλλήλων ούτε οδηγεί στη λογοδοσία τους.
Δυστυχώς, μέσα στις ομολογουμένως αγαθές του προθέσεις, το νέο σύστημα αξιολόγησης θέλει ειλικρινώς, αλλά δεν δείχνει προς το παρόν να μπορεί να καταπολεμήσει πλήρως αυτό το φαινόμενο, που έχει διαστάσεις και βαθιές ρίζες. Στο πλαίσιο του διακηρυγμένου προεκλογικού στόχου της κυβέρνησης για την αξιοποίηση τεχνολογιών αιχμής με σκοπό τη βελτίωση της λειτουργίας και της απόδοσης των δημόσιων υπηρεσιών, το Υπουργείο Εσωτερικών διενήργησε δειγματοληπτικούς ελέγχους με τη βοήθεια της τεχνητής νοημοσύνης, από τους οποίους εντοπίστηκαν χιλιάδες υπάλληλοι που είχαν κριθεί από τους προϊσταμένους τους ως υψηλής απόδοσης στην αξιολόγηση του 2024, αλλά στην πραγματικότητα δεν πληρούσαν τα κριτήρια του νόμου. Συγκεκριμένα, η διασταύρωση στοιχείων έδειξε ότι επί συνόλου 54.653 υπαλλήλων, που έλαβαν τον αξιολογικό χαρακτηρισμό του άριστου, μόνο οι 4.259 πληρούσαν τελικά τις σχετικές προϋποθέσεις (ποσοστό ούτε 10%), 11.000 ήταν στο όριο (άρα, αμφίβολοι) να τις ικανοποιούν, ενώ η πλειονότητα (39.394) ξεκάθαρα όχι.
Παρότι είναι γεγονός ότι το ηλεκτρονικό σύστημα καταχώρησης των αξιολογήσεων κάνει τη δουλειά του αξιολογητή που θέλει να βαθμολογεί μόνο με άριστα αρκετά πιο δύσκολη και απαιτητική σε σχέση με το παρελθόν, αφού δεν επιτρέπει την εισαγωγή του χαρακτηρισμού «υψηλής απόδοσης» για έναν υπάλληλο έτσι απλά, παρά μόνο εάν προηγουμένως παρασχεθεί πλήρης, αναλυτική και επαρκής τεκμηρίωση σε τρία (3) επίπεδα και, μάλιστα, με παράθεση συγκεκριμένων παραδειγμάτων, εντούτοις φαίνεται ότι η πρακτική των αθρόων θετικών κρίσεων για τους λόγους που προαναφέραμε καλά κρατεί και βρίσκει λόγους και τρόπους να υπερισχύει της όποιας δυσκολίας.
Όμως, το παραγόμενο φαινόμενο της «πληθωριστικής αριστείας» στη Δημόσια Διοίκηση δεν είναι απλώς θέμα κατάφωρης αδικίας· υπονομεύει συνολικά την αξιοπιστία του συστήματος αξιολόγησης και αποθαρρύνει τους πραγματικά αποδοτικούς υπαλλήλους, καθώς αν όλοι είναι άριστοι, τότε στην πράξη κανείς δεν (έχει νόημα να) ξεχωρίζει. Για να αντιμετωπιστεί ουσιαστικά το φαινόμενο, χρειάζεται συνδυασμός θεσμικών και οργανωτικών παρεμβάσεων, αλλά και αλλαγή τρόπου σκέψης.
Καταρχήν, ποσοτικοποίηση της αξιολόγησης, όπου είναι δυνατόν και κατά προτίμηση με τη χρήση αριθμητικών δεικτών που δεν επιδέχονται εύκολα αμφισβήτησης (π.χ. αριθμός υποθέσεων ανά υπάλληλο και χρόνος διεκπεραίωσης), ώστε ο αξιολογητής να μπορέσει επιτέλους να ξεφύγει από τα «δεσμά» της υποκειμενικής κρίσης και της παρόρμησης για την τήρηση εσωτερικών ισορροπιών και δημοσίων σχέσεων. Επίσης, συσχετισμός στόχων με τη θέση εργασίας του υπαλλήλου. Το σημερινό σύστημα συνδέει την επίτευξη της στοχοθεσίας με οργανικές μονάδες. Έτσι, αν μία οργανική μονάδα πιάσει τους στόχους της, τότε όλοι οι υπάλληλοι που ανήκουν σε αυτή καρπώνονται εξίσου το κίνητρο επίτευξης, ασχέτως της ποιότητας και ποσότητας της συνεισφοράς τους, που είναι προφανώς άδικο. Και, τέλος, αυστηρός έλεγχος ενδεχόμενων συστηματικών αποκλίσεων (π.χ. αν κάποιος τους αξιολογεί συνέχεια όλους εντός μίας υπηρεσίας ως άριστους), αλλά και παράλληλος εντοπισμός ύποπτων μοτίβων με την αξιοποίηση αποτελεσμάτων προερχόμενων από εξωτερικές αξιολογήσεις (π.χ. αν σε έναν φορέα έχουν αξιολογηθεί όλοι ως άριστοι, αλλά η πλειονότητα των πολιτών έχουν αρνητική εμπειρία και αντίθετη άποψη από τις συναλλαγές τους με αυτόν τον φορέα).
Η αντίληψη ότι η αξιολόγηση είναι τυπική διαδικασία και γραφειοκρατική ρουτίνα πρέπει, σίγουρα, να μετασχηματιστεί. Κάτι τέτοιο μπορεί να γίνει μόνο αν το σύστημα συνεχίσει την προσπάθεια, ώστε να φτάσει στο ικανοποιητικό σημείο να ξεχωρίζει αξιόπιστα (και, φυσικά, να επιβραβεύει αναλόγως) την πραγματική απόδοση, παρέχοντας προς τούτο αποτελεσματικά εργαλεία διαρκούς ενίσχυσης της ακεραιότητας και της ανεξαρτησίας του ανθρώπινου παράγοντα της αξιολογικής κρίσης.
Στο βιβλίο προσπάθησα να καταγράψω με εντιμότητα τη διεθνή πρακτική για να καταλάβουμε εάν είμαστε εγκλωβισμένοι στις υπερβολές και στα «δίκαιά» μας ή στον «ρεαλισμό» μας
17°
