Γιατί δουλεύουμε τόσο πολύ;

Το 2013, μία Γιαπωνέζα δημοσιογράφος ειδήσεων ονόματι Miwa Sado πέθανε ξαφνικά, αμέσως μετά την κάλυψη δύο συνεχόμενων εκλογών. Μια έρευνα από κυβερνητικούς αξιωματούχους κατηγοριοποίησε την τραγωδία ως karoshi, θάνατος, δηλαδή, από υπερκόπωση. Η Sado είχε συμπληρώσει 159 ώρες επίσημων υπερωριών τον προηγούμενο μήνα. Όταν βρέθηκε το πτώμα της, κρατούσε ακόμα στα χέρια της το κινητό της τηλέφωνο. Όπως αναλύει ο ανθρωπολόγος James Suzman στο βιβλίο του, «Work: A History of How We Spend Our Time», η ιστορία της Sado και το φαινόμενο karoshi αναδεικνύουν τους κινδύνους μιας μεταβιομηχανικής οικονομίας στην οποία τόσο η διαθέσιμη εργασία όσο και οι φιλοδοξίες μας έχουν γίνει ουσιαστικά άπειρες.

«Από τότε που μερικοί από τους προγόνους μας αντικατέστησαν τα τόξα τους και τα σκαπτικά μπαστούνια με άροτρα και σκαπάνες, ο θάνατος από την υπερβολική εργασία έγινε εφικτός», γράφει ο Suzman. Αλλά, όπως διευκρινίζει, «αυτό που οδήγησε τους ομοϊδεάτες της Miwa Sado στο να χάσουν τη ζωή τους ή να δώσουν τέλος σε αυτή δεν ήταν οι δυσμενείς συνθήκες ζωής ή η φτώχεια, αλλά οι δικές τους φιλοδοξίες οι οποίες αντικατοπτρίζονταν μέσω των προσδοκιών των εργοδοτών τους».

Δυστυχώς, αυτά τα ακραία παραδείγματα υπερκόπωσης παραμένουν σχετικά σπάνια. Το 2013, ο θάνατος της Sado ήταν ένας από τους μόλις 133 θανάτους στην Ιαπωνία που αποδόθηκαν επίσημα στο φαινόμενο karoshi. Ακόμα και μια τέτοια περίπτωση, βέβαια, είναι αρκετή, αλλά, μεταξύ των εργαζομένων που έχουν έστω μια στοιχειώδη αυτονομία ως προς τον φόρτο εργασίας τους, λίγοι φαίνεται να επιτρέπουν να βγει εντελώς εκτός ελέγχου. Δυστυχώς, μια χαλαρή προσέγγιση στην εργασία φαίνεται να είναι εξίσου σπάνια.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι που είναι αρκετά τυχεροί στο να ασκούν κάποιον έλεγχο στις προσπάθειές τους τείνουν να αποφεύγουν την υπερβολική εργασία, αλλά τείνουν επίσης να αποφεύγουν να εργάζονται σε λογικά πλαίσια. Αντίθετα, κινούνται σε μια ενδιάμεση ζώνη: ένα μέρος όπου κοπιάζουν, για παράδειγμα, για να φτάσουν σε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, και ως εκ τούτου δουλεύουν είκοσι τοις εκατό περισσότερο από ό, τι πραγματικά έχουν χρόνο. Αυτό το είκοσι τοις εκατό παραπάνω προκαλεί αρκετή «υπερφόρτωση» ώστε να επιφέρει μια κατάσταση επίμονου άγχους - υπάρχει πάντα κάτι που έχει καθυστερήσει, πάντα ένα email που δεν μπορεί να περιμένει μέχρι το επόμενο πρωί, πάντα μια επίμονη αίσθηση ανευθυνότητας οποτεδήποτε βρισκόμαστε σε κατάσταση χαλαρότητας ή ξεκούρασης. Ωστόσο, τα επίπεδα εργασίας δεν υπερβαίνουν το όριο το οποίο θα επέβαλε κάποια αλλαγή.

Η πανταχού παρούσα υπερκόπωση είναι ένα σοβαρό εμπόδιο για πολλές από τις ιδέες που έχουμε για το πώς μπορούμε να αναμορφώσουμε την επαγγελματική μας ζωή τους επόμενους μήνες, και μετά την πανδημία. Όταν έχουμε περισσότερη δουλειά από ό, τι μπορούμε να διαχειριστούμε, οι τριβές της εξ αποστάσεως εργασίας εντείνονται, αυξάνοντας τις πιθανότητες τελικά να τα παρατήσουμε και να επιστρέψουμε στο γραφείο σε καθημερινή βάση. Ομοίως, η υιοθέτηση νέων δημοφιλών προσεγγίσεων, όπως μια τετραήμερη εργάσιμη εβδομάδα, δεν θα προσφέρει την επιδιωκόμενη ευελιξία και ψυχική ανακούφιση όταν προσπαθούμε να χωρέσουμε υπερβολικά πολλή δουλειά στις ώρες που έχουμε δεσμευτεί να καλύψουμε. Αν θέλουμε ο χώρος εργασίας μας να γίνει πιο παραγωγικός και πιο ανθρώπινος, θα πρέπει να βρούμε τρόπο να παρακάμψουμε το επιπλέον είκοσι τοις εκατό που φορτώνουμε στον εαυτό μας.

Πολλές από τις πρόσφατες αναφορές σε αυτό το πρόβλημα υπερφόρτωσης υιοθετούν μια κλασική οπτική της Μαρξικής θεωρίας της σύγκρουσης: αν εργάζεστε υπερβολικά πολύ, αυτό συμβαίνει επειδή οι καπιταλιστές εκμεταλλεύονται την εργασία σας- είτε άμεσα, μέσω παράλογων απαιτήσεων, είτε έμμεσα, ενισχύοντας μια κουλτούρα που δίνει αξία στην εργατικότητα. Η θεωρία της σύγκρουσης προσδιορίζει την «επανάσταση από κάτω» ως τη λύση σε αυτές τις υποβαθμίσεις: αντεπιτεθείτε στα αφεντικά σας μέσω συνδικαλισμού ή εργατικής νομοθεσίας· ανατρέψτε την κουλτούρα αυτή μέσω τέχνης και πολεμικής. Αυτές οι δυναμικές συσχετίζονται σίγουρα με πολλές πτυχές της οικονομικής μας δραστηριότητας (σκεφτείτε, για παράδειγμα, τη συνεχιζόμενη μάχη για την ένωση εργαζομένων στις αποθήκες της Amazon), αλλά, όταν πρόκειται για ημιαυτόνομους εργαζόμενους και επιχειρηματίες, το ζήτημα γίνεται πιο θολό και περίπλοκο. Πολλά από αυτά τα καταπονημένα από δουλειά άτομα δεν έχουν κάποιο διευθυντή που να «μετράει» άμεσα την παραγωγικότητά τους και να τους πιέζει να εργαστούν περισσότερο – και όχι μόνο δεν ενστερνίζονται την κουλτούρα που δίνει αξία στην εργασία, αλλά τείνουν να θεωρούν τα υψηλά επίπεδα εργασίας τους, ως ένα βάρος που θέλουν απεγνωσμένα να ξεφορτωθούν. Συχνά δε, απογοητεύονται από την ανικανότητά τους να το κάνουν. Όταν χάνεται η παρηγορητική σαφήνεια της θεωρίας της σύγκρουσης, αναδύεται ένα πρόβλημα: Εάν δεν μπορούμε να κατηγορήσουμε κάποιον «κακό» που προκαλεί τη δυστυχία μας, πού στοχεύουμε την επείγουσα πεποίθησή μας να κάνουμε κάτι γι 'αυτό;

Ενδεχομένως να κατανοούσαμε καλύτερα το θέμα της χρόνιας απασχόλησης κοιτώντας ένα σατιρικό δοκίμιο που δημοσιεύτηκε στο The Economist το 1955 από έναν Βρετανό ναυτικό ιστορικό με το σχεδόν κωμικά πατρικικό όνομα Cyril Northcote Parkinson. Αυτό το δοκίμιο, το οποίο έχει γίνει ένα κλασικό γραπτό για αυτούς που μελετούν την εργασία και την παραγωγικότητα, έχει τίτλο «Parkinson’s Law» («Ο Νόμος του Πάρκινσον») και ξεκινά με μια διάσημη δήλωση: «Είναι μια κοινή παρατήρηση ότι μια εργασία επεκτείνεται σε διάρκεια τόσο όσο που να γεμίσει το χρόνο που είναι διαθέσιμος για την ολοκλήρωσή της». Ο Parkinson υποστηρίζει αυτόν τον ισχυρισμό συζητώντας την ανάπτυξη του Βρετανικού Ναυαρχείου μεταξύ 1914 και 1928. Κατά τη διάρκεια αυτής της μεταπολεμικής περιόδου, ο αριθμός των πλοίων και των ναυτικών που τα επάνδρωναν μειώθηκε σημαντικά. Αυτό που τράβηξε την προσοχή του Πάρκινσον ήταν πώς, κατά την ίδια περίοδο, η ναυτική διοικητική γραφειοκρατία αυξήθηκε σημαντικά. Ο Πάρκινσον υποστηρίζει ότι αυτή η διοικητική «συσκευή», ελλείψει αυστηρών οδηγιών για το τι δουλειά πρέπει να επιτελέσει, έγινε ένα ανεξάρτητο, αυτορυθμιζόμενο σύστημα που άρχισε να αναπτύσσεται για λόγους ανάπτυξης, ανεξάρτητα από τις πραγματικές οργανωτικές απαιτήσεις που εξυπηρετούσε.

Για να τονίσει την άποψή του για την αχαλίνωτη γραφειοκρατική ανάπτυξη, ο Πάρκινσον παρέχει μια σειρά εξισώσεων, του τύπου που θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει ένας οικολόγος για να μοντελοποιήσει την αντιγραφή μιας αποικίας βακτηρίων. Οι μαθηματικές λεπτομέρειες του νόμου του Πάρκινσον δεν είναι σημαντικές, καθώς η ακρίβειά του ήταν σατιρικής φύσεως. Αλλά ενσωματωμένη σε αυτή τη σάτιρα είναι μια σημαντική αλήθεια: τα συστήματα εργασίας, αν γίνουν αρκετά αυτόνομα, μπορούν να εξελιχθούν με τρόπους που «υπερβαίνουν» κάθε λογική. Μόλις αποδεχτούμε αυτήν την ιδέα, το πρόβλημα της χρόνιας απασχόλησης καθίσταται πιο ευκατανόητο. Η καθοριστική ιδιότητα των σύγχρονων επαγγελματικών μας συνθηκών, όπου όλοι εργάζονται κατά 20% περισσότερο απ’ όσο θα ‘πρεπε, είναι η αυτονομία που δίνεται στους ανθρώπους για να αποφασίσουν τι θα αναλάβουν και τι θα αναβάλουν ή θα απορρίψουν.

Στο σύγχρονο περιβάλλον γραφείου, το άγχος έχει γίνει προεπιλεγμένο ευρετικό. Εάν απορρίψετε μια πρόσκληση για συνάντηση μέσω Zoom, υπάρχει τόσο ένα κοινωνικό όσο και ένα επαγγελματικό κόστος: και κάνετε ήπιο «κακό» σε έναν συνάδελφο, και πιθανώς δείχνετε ότι είστε μη συνεργάσιμος ή υπέρμετρα χαλαρός. Αλλά, αν αισθάνεστε αρκετά αγχωμένοι για τον φόρτο εργασίας σας, αυτό το κόστος μπορεί να γίνει αποδεκτό: αισθάνεστε σίγουροι ότι είστε «απασχολημένοι» και αυτό παρέχει ψυχολογική κάλυψη στο ότι δεν ήσασταν παρόντες στη συνάντηση αυτή. Το πρόβλημα με το στρες αυτό είναι ότι δεν αρχίζει να μειώνει τον φόρτο εργασίας σας μέχρι το σημείο που έχετε ήδη πάρα πολλά να κάνετε. Όπως και η ναυτική γραφειοκρατία του Πάρκινσον, η οποία επεκτάθηκε με τακτικούς ρυθμούς ανεξάρτητα από το μέγεθος του Πολεμικού Ναυτικού, αυτό το σύστημα αυτορρύθμισης που βασίζεται στο στρες διασφαλίζει ότι θα παραμείνετε μέτρια υπερφορτωμένοι, ανεξάρτητα από το πόσο σας πιέζει πραγματικά η δουλειά.

Η εξήγηση εμπνευσμένη από το Πάρκινσον για την υπερβολική εργασία προτείνει μια προφανή γενική «θεραπεία»: μειώστε τον βαθμό στον οποίο ο φόρτος εργασίας είναι καθαρά αυτορυθμιζόμενος. Σε ένα άρθρο για το περιοδικό MIT Sloan Management Review, από το 2018, με τίτλο «Breaking Logjams in Knowledge Work», οι μελετητές επιχειρήσεων Sheila Dodge, Don Kieffer και Nelson P. Repenning υποστηρίζουν ότι η δουλειά γραφείου θα πρέπει να ακολουθεί το παράδειγμα της προηγμένης βιομηχανικής κατασκευής και να αλλάξει την ανάθεση εργασιών από ένα μοντέλο ώθησης σε ένα μοντέλο έλξης. Τα περισσότερα περιβάλλοντα εργασίας που βασίζονται στη γνώση ή την εξειδίκευση (knowledge work) αναπτύσσουν ένα μοντέλο ώθησης (push paradigm): όταν πρέπει να γίνει κάτι, το προωθείτε σε κάποιον άλλο εργαζόμενο για να το ολοκληρώσει -με ένα e-mail ή ένα αίτημα που υποβάλλεται κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης. Όπως σημειώνουν οι συγγραφείς του άρθρου, αυτό αναγκάζει τους υπερφορτωμένους εργαζόμενους να λαμβάνουν από μόνοι τους περίπλοκες αποφάσεις ιεράρχησης, γεγονός που με τη σειρά του γεννά αποδιοργάνωση. «Όταν οι διαδικασίες εργασίας της γνώσης (knowledge work) διαχειρίζονται μέσω ώθησης (push), είναι δύσκολο να γίνει παρακολούθηση εργασιών σε εξέλιξη επειδή τόσες πολλές από αυτές βρίσκονται σε μεμονωμένα εισερχόμενα email, φάκελους εργασιών και λίστες υποχρεώσεων (to-do lists).»

Υποστηρίζουν πως η εναλλακτική λύση είναι μια προσέγγιση έλξης (pull approach). Όλες οι εργασίες που κάποτε ήταν διάσπαρτες σε δεκάδες μεμονωμένους λογαριασμούς email και λίστες υποχρεώσεων (to-do lists) αποθηκεύονται τώρα σε έναν κοινό χώρο, όπως έναν ομαδικό πίνακα εργασιών, όπου η κατάσταση και η προτεραιότητα κάθε εργασίας είναι σαφής σε όλους. Όταν κάποιος ολοκληρώσει μια εργασία που βρίσκεται σε εξέλιξη, μπορεί να μεταβεί σε αυτόν τον πίνακα και να αναλάβει μια νέα εργασία. Με αυτόν τον τρόπο, «φέρνετε» τον φόρτο εργασίας σε ένα λογικό επίπεδο και στη συνέχεια προσπαθείτε να ολοκληρώσετε τις πιο σημαντικές ή επείγουσες εργασίες εντός αυτού του ορίου. Η προσέγγιση αυτή της έλξης είναι ενδεχομένως περισσότερο ένα πείραμα σκέψης από μια ιδανική συνθήκη. Αν και μπορεί να λειτουργήσει εξαιρετικά σε ορισμένα επαγγελματικά πλαίσια, μπορεί να αποδειχθεί κακή σε κάποια άλλα. Η ευρύτερη ιδέα είναι ότι υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις για τη συνολική αυτονομία που ορίζει την εργασία γνώσης (knowledge work) αυτή τη στιγμή, και αυτές είναι εναλλακτικές που πρέπει να διερευνήσουμε.

Η τάση μας να δουλεύουμε 20% περισσότερο απ’ όσο πρέπει δεν είναι ούτε αυθαίρετη ούτε κακόβουλη: είναι μια παρενέργεια της τυχαίας φύσης στην οποία επιτρέπουμε οι προσπάθειές μας να «πέσουν». Σκεπτόμενοι πιο συνειδητά πώς προσδιορίζεται η εργασία, πώς τίθεται ως προτεραιότητα και πώς τελικά ανατίθεται, μπορούμε να αποφύγουμε κάποιες από τις παγίδες που θέτει η καθαρή αυτορρύθμιση. Η πανδημία έχει δημιουργήσει μια «στιγμή» αναστάτωσης κατά την οποία είναι δυνατόν να φανταστεί κανείς ότι η εργασιακή κουλτούρα μπορεί πραγματικά να αλλάζει. Αλλά, όπως αποδεικνύεται από την επιμονή της υπερφόρτωσης εργασίας - και την ικανότητα, γενικότερα, των μη κατευθυνόμενων συστημάτων εργασίας να εξελίσσονται με απροσδόκητους τρόπους - δεν μπορούμε να ανακατευθύνουμε το μέλλον της εργασίας μέχρι να το ελέγξουμε στο παρόν.

Με στοιχεία από The New Yorker