Η διαχείριση μιας πανδημίας: Από τη θεωρία στην πράξη

Όλοι όσοι ασχολούμαστε θεωρητικά και ερευνητικά με τη διαχείριση κρίσεων, ζούμε εδώ και έναν χρόνο σε ένα τεράστιο εργαστήριο μελέτης περιπτώσεων. Η πανδημία λειτουργεί δραματικά ως μια ευκαιρία να αναλογίσουμε, να υπολογίσουμε και να αξιολογήσουμε τις πρακτικές της διαχείρισης των κρίσεων. Αλλά και τις ανθεκτικότητες κυβερνήσεων, επιχειρήσεων και οργανισμών.

Η θεωρίας της διαχείρισης κρίσεων και καταστροφών είναι ιδιαίτερα προσεκτική στις υποσχέσεις της και επιφυλακτική στην εφαρμοσιμότητα πολλών θεωριών. Απρόβλεπτα, χαοτικά, περίπλοκα και εξελισσόμενα συμβάντα δεν μπορούν να χωρέσουν σε ένα γραμμικό μοντέλο αντίδρασης. Δεν μπορούμε να πούμε εύκολα «αν συμβεί το Α, κάνουμε το Β». Γιατί το Α έχει πολλές παραλλαγές και πιθανά χαρακτηριστικά. Και το Β εξαρτάται από ανθρώπους, καταστάσεις, τη διαθεσιμότητα μέσων και πληροφορίας. Τελικά η κάθε αντίδραση διαμορφώνεται δυναμικά. Ακόμα και μια απλή ατυχηματική περίπτωση ή μια προσωπική κρίση έχει πάντα τις ιδιαιτερότητές τις. Φανταστείτε να πρέπει να προδιαγράψετε το πώς θα χειριστείτε ένα πιθανό χωρισμό από τον/ την σύντροφό σας χωρίς να ξέρετε τις λεπτομέρειες.

Από την άλλη έχουν γραφτεί και μελετηθεί πολλά τις τελευταίες δεκαετίες, για την αξία της μέτρησης ρίσκου, τη λειτουργική και ψυχολογική προετοιμασία και τον σχεδιασμό πριν την κρίση. Και για τα μαθήματα που πρέπει να μας δίνει η κάθε περίπτωση μέχρι την επόμενη.

Στην επέτειο των πρώτων μέτρων αντιμετώπισης του κορωνοϊού στην Ελλάδα μπορούμε λοιπόν να επιχειρήσουμε μια ανάλυση του πόσο καλή ήταν μέχρι σήμερα η διαχείριση της κρίσης σε εθνικό επίπεδο; Ας το προσπαθήσουμε.

Κατ’ αρχάς μας διδάσκει η θεωρία ότι πρέπει να λειτουργούμε διαγνωστικά και προληπτικά πριν ξεσπάσει μια κρίση. Αλλά σε αυτή την περίπτωση πιάστηκε στον ύπνο ολόκληρος ο πλανήτης. Θέλω να ομολογήσω ότι όταν σε μια εταιρεία στο Λονδίνο είχε συμπεριληφθεί η πανδημία στα σενάρια ρίσκου, όλοι οι σύμβουλοι (μαζί και εγώ) θεώρησαν ότι έπρεπε να αφαιρεθεί «για να ασχοληθούμε με σοβαρότερα». Κάπως έτσι παραβιάσαμε άλλη μια βασική παράμετρο στη θεωρία, το στάδιο της προετοιμασίας μέσων, πόρων, διαδικασιών και ανθρώπων για την ενδεχόμενη κρίση. Αλλά κάπου εδώ πρέπει να δούμε με θάρρος και το πόσο «χώρο» έχει γενικά το υγειονομικό μας σύστημα για αυξημένα φορτία (ανεξάρτητα από το αίτιο). Αν δεν είχαν ληφθεί έκτακτα μέτρα και αν δεν μας έδινε χρόνο ο ιός και το lockdown, θα είχαμε βιώσει μια τραγωδία. Μάθημα πρώτο: Πρέπει να ενισχύουμε τις δομές μας προτού δοκιμαστούν. Δεν ήμασταν έτοιμοι.

Πρέπει έπειτα να αξιολογήσουμε τα αντανακλαστικά μας, τις αποφάσεις που πάρθηκαν αυτοσχεδιαστικά και τους μηχανισμούς που φτιάχτηκαν και έδρασαν κατά περίπτωση. Η Ελλάδα υπήρξε όντως ένα ενδιαφέρον θετικό case study. Το ζήτημα του ιού αντιμετωπίστηκε με σοβαρότητα, λήφθηκαν προληπτικά μέτρα, υπήρξε ενημέρωση αλλά και μια δέσμη σκληρών μέτρων τον Μάρτιο του 2020. Ταυτόχρονα αφομοιώθηκε ένα πολύ μικρό μέρος της οικονομικής κρίσης και επιλέχθηκε η μέθοδος του «ακορντεόν» και της συνεχούς προσαρμογής στα επιδημιολογικά δεδομένα. Αυτό που διδάσκουμε πλέον στα Πανεπιστήμια για την αξία της προσαρμοστικότητας, του αυτοσχεδιασμού, της ευελιξίας (agility) ως θεμελιώδη μέρη της διαχείρισης της κρίσης το είδαμε στην πράξη. Μάθημα δεύτερο: Αντιμετωπίζουμε την κρίση με «ανοιχτό» μυαλό και έτοιμοι για αποφάσεις. Τα πήγαμε καλά.

Κάπου εδώ στη θεωρία των κρίσεων έρχεται και η θεωρία της επικοινωνίας. Άργησε λίγο να ισχύσει μια βασική αρχή για την κεντρικοποίηση της πληροφόρησης (που τελικά υλοποιήθηκε αποτελεσματικά μετά το καλοκαίρι) και το επικοινωνιακό μίγμα των διαγγελμάτων και των ξύλινων ενημερώσεων μπορούσε να βελτιωθεί. Μάθημα τρίτο: έμφαση στην ενημέρωση και περιεκτική επικοινωνία που μειώνει την αβεβαιότητα. Κάποια στιγμή ας το δούνε και αυτό το θέμα οι χειριστές της κρίσης. 

Από την άλλη οι αριθμοί δείχνουν ότι τα πήγαμε σχετικά καλά. Γιατί τότε υπάρχει σήμερα δυσαρέσκεια; Δυστυχώς η ίδια η πρακτική της διαχείρισης κρίσεων είναι καταδικασμένη να αποτυγχάνει. Αν λειτουργήσει, αποτρέπονται τα χειρότερα, απορροφάται ένα μέρος των συνεπειών -αλλά αυτό είναι ένα θεωρητικό θετικό αποτύπωμα. Αν δεν λειτουργήσει αποτελεσματικά, τότε ευθύνεται για τον μη περιορισμό των συνεπειών. Τελικά, όπως αναφέρει ο θεωρητικός Timothy Coombs, «η διαχείριση κρίσεων αφήνει μια αφηρημένη εντύπωση, συχνά επικοινωνιακή, για τον τα πήγαμε καλά ή όχι». Εκτός αυτού, πάντα και ορθά, οι όποιες συνέπειες ουδέποτε επιτρέπουν έστω και την υποψία πανηγυρισμού. Με χιλιάδες νεκρούς και δεκάδες χιλιάδες κατεστραμμένες επιχειρήσεις και ζωές και ένα αποκαμωμένο σύστημα υγείας… για τι πετυχημένη διαχείριση να μιλήσει κανείς;

Αυτό είναι σημαντικό σε ένα σημείο που οι θετικές εικόνες και αξιολογήσεις του 2020 έχουν αντικατασταθεί από την δυσαρέσκεια και την απογοήτευση του 2021. Θα μπορούσε να ισχυριστεί κανείς ότι η Πολιτική Προστασία και η Κυβέρνηση δεν έχουν αλλάξει τον στρατηγικό τους προσανατολισμό. Άλλαξε όμως το περιβάλλον. Γιατί πέρα από τα μέτρα ατομικής υγιεινής και προστασίας, όλα τα άλλα αξιολογούνται ως προβληματικά: το ακορντεόν ακούγεται παράφωνο και η αβεβαιότητα της κάθε Δευτέρας κούρασε, η ενίσχυση των νοσοκομείων κρίνεται ανεπαρκής, η μέτρηση των περιστατικών αμφισβητείται και αρκετός κόσμος θεωρεί ότι οι αρχικές δεσμεύσεις περί εμβολιασμού μέσα στο πρώτο τρίμηνο ήταν απλώς ανέφικτες. Να ένα μάθημα (τέταρτο) που η Διαχείριση Κρίσεων μας διδάσκει: Δώστε ελπίδα αλλά όχι ανέφικτες υποσχέσεις.

Το πρόγραμμα του εμβολιασμού πρέπει να αποκτήσει έναν πιο συγκεκριμένο ορίζοντα και σε συνεργασία με τις φαρμακευτικές εταιρείες. Δείτε πώς επέδρασε στη Μ. Βρετανία η έμφαση στο «τέλος της κρίσης» αλλά και η πετυχημένη υλοποίηση του εμβολιασμού. Η κυβέρνηση οφείλει να βρει πλέον έναν τρόπο λειτουργίας του εμπορίου, των εσωτερικών και εξωτερικών συναλλαγών και ακόμα και να ανοίξει εντελώς ορισμένα κομμάτια της ζωής μας.

Ή ίσως έφτασε η ώρα για μια συνολική επίθεση, κάθαρση, και τη λήψη μέτρων για ένα καθολικό εργασιακό και κοινωνικό lockdown μερικών εβδομάδων ώστε να «βγούμε» από αυτό το κύμα του ιού. Σε συνδυασμό με την αύξηση της ανοσίας μέσω εμβολιασμού μπορεί να υπάρξει ένας οδικός χάρτης πολύ πιο συγκεκριμένος από το «βλέποντας και κάνοντας».

Δηλαδή μετά από μια χρονιά χειρισμών έφτασε αυτό που ορίζουμε ως στρατηγικό σημείο (strategic turning point), αυτό που στις περιπτώσεις ομηρίας κρίνει την αξιοπιστία του χειριστή. Απλά και πρακτικά δηλαδή, τελειώνει ο χρόνος. Η Κυβέρνηση πρέπει να αποκτήσει αυτή την αίσθηση του χρόνου προτού η διαχείρισή της βυθιστεί στην κριτική. Το καταλαβαίνει αυτό ο κυβερνητικός μηχανισμός όταν αυτό το «λίγη υπομονή ακόμα» πλέον αντιμετωπίζεται με σκεπτικισμό. Το νιώθει φαίνεται και ο πρωθυπουργός. Αυτό είναι το πέμπτο και πιο σκληρό μάθημα: Απαιτείται μετά από ένα σημείο η κάθαρση και η επίλυση, ακόμα και αν δεν μπορούμε να την επιτύχουμε λειτουργικά.  Χρειάζονται νέες λύσεις που να καλύψουν την ψυχολογική απαίτηση. 

Έναν χρόνο μετά χρειαζόμαστε περισσότερη στρατηγική, λιγότερα λόγια, και άμεσο ξεκαθάρισμα προτού τον πρώτο θετικό χρόνο διαδεχθεί ένας κακός δεύτερος.

*Ο Επαμεινώνδας Κορώνης είναι καθηγητής στο Hult International Business School και στο Πανεπιστήμιο Westminster του Λονδίνου και διδάσκει Διαχείριση Κρίσεων στο Πανεπιστήμιο Κύπρου.